Deutsche Bank Search
Primary Navigation:

AGRO Merchants investeert in familiecultuur met een AGRO-jasje

Focus op cultuur en identiteit

Wat bijna vier jaar geleden begon met een visie van een team van drie experts in de Verenigde Staten is nu een onderneming met een mondiale propositie voor geconditioneerde logistieke dienstverlening. Die visie weerspiegelt de ondernemersgeest en culturele identiteit van de (familie)bedrijven die samen de AGRO Merchants Groep vormen. Hoe typeert finance director Cornelis Feiter de bedrijfscultuur en wat is zijn rol in de groei- en overname strategie van AGRO Merchants? Feiter in gesprek met Peter Bazuijnen over de dynamiek van private equity, centraal vs. decentraal en ‘value added logistics & services’.

November, 2016

Peter Bazuijnen: ‘Hoe verklaar je de explosieve groei die AGRO Merchants in amper vier jaar tijd heeft doorgemaakt?’

Cornelis Feiter: ‘AGRO Merchants werkt sinds de oprichting in januari 2013 samen met haar financiële partner Oaktree Capital Management. De drie oprichters en Oaktree deelden een heldere visie: de markt heeft behoefte aan een wereldwijde speler op het gebied van geconditioneerde logistieke dienstverlening. Eind 2013 deden we onze eerste overnames in Europa, drie in één week. Nu hebben we 55 vestigingen met 6,3 miljoen m3 temperatuur gecontroleerde opslag- en distributieruimte verspreid over de VS, Brazilië, Chili, Oostenrijk, Ierland, Spanje, het VK en Nederland. Van de bedrijven die wij overnemen verwachten we een grote mate van zelfstandigheid. Vaak zijn dit familiebedrijven. De voormalige eigenaren blijven betrokken en worden doorgaans ook aandeelhouder in AGRO Merchants Group. Samen met de eigenaar breiden we de dienstverlening uit en bouwen we per continent netwerken die we met elkaar op mondiaal niveau verbinden.’

Bazuijnen: ‘Aan de ene kant heb je te maken met een Amerikaanse, cash gedreven private equity-partij en aan de andere kant familiebedrijven die al lange tijd hun eigen koers varen. Hoe breng je dat samen?’

Feiter: ‘De tegenstelling is minder groot dan je zou denken. De bedrijven hebben dezelfde doelstelling: groeien en een goed resultaat behalen. Na de overname veranderen er natuurlijk wel zaken. De bedrijven gaan werken volgens de AGRO Merchants structuur. Eén van de veranderingen op het financiële gebied zijn de maandrapportages op USGAAP-grondslagen. Dit schrikt in beginsel af en dan is de communicatie erg belangrijk. Nadien zien ook de bedrijven de voordelen van heldere, eenduidige maandelijkse rapportage; het geeft hen nieuwe inzichten. We hebben in het Europese en Global team specialisten die de bedrijven in deze veranderingen ondersteunen. Wanneer we meerdere vestigingen in een land hebben, maken we gebruik van shared service centers waar we diverse functionele deelgebieden consolideren. Op commercieel gebied blijven de voormalig eigenaren in de ‘lead’ en voegen de overige AGRO Merchants bedrijven hun netwerken en kennis toe.’

Bazuijnen: ‘Zo houd je Commerce lokaal en Finance centraal.’

Feiter: ‘Voor Finance is dat juist en deels ook voor Commerce. We vinden het belangrijk dat onze klanten metdezelfde persoon zaken blijven doen. Daarnaast richt het Europese team voor business development zich op acquisitie van nieuwe klanten en het uitbreiden van de dienstverlening door aan klanten ons regionale en mondiale netwerk aan te bieden.’

Bazuijnen: ‘De bedrijven die jullie acquireren blijven over het algemeen geleid worden door de voormalige eigenaren of DGA’s. Hoe betrekken jullie hen bij wat er speelt binnen de AGRO Merchants Groep?’

Feiter: ‘Wat vooropstaat is dat AGRO Merchants door de markt gezien moet worden als één concern. We zijn bezig om onze branding strategie hierop te versterken. We putten uit de lokale ‘roots’ en kennis en kunde van de bedrijven die we onderdeel maken van de Groep en samen met hen investeren we in de business. Natuurlijk verandert de positie van de voormalige eigenaren. In hun ‘nieuwe’ rol als MD zijn zij verantwoordelijk voor hun bedrijf maar hebben ze wel andere bevoegdheden dan voorheen. Op het vlak van capital expenditure (investeringen in vernieuwingsprojecten, red.), langlopende contracten, werving & selectie en bankpartners moeten zij toestemming vragen aan het Europese of Global team. Samen met het centrale team spelen de voormalig eigenaren een cruciale rol in de realisatie van de gezamenlijke groeistrategie. Zij kennen de markt het beste. Dat leidt tot commercieel succes.’

Bazuijnen: ‘Volgen jullie hierbij ook een cultuurprogramma? Ik kan me voorstellen dat een snelgroeiende organisatie als AGRO Merchants er veel aan is gelegen om uniformiteit te hebben in hoe dingen worden gedaan.’

Feiter: ‘De eigenaren van de eerste overname zitten in de board en staan model voor alle positieve normen en waarden binnen een familiecultuur. Ik zie dat ons hele Europese team daarin opgaat ondanks dat sommige medewerkers juist vanuit corporate organisaties komen. Deze open en duidelijke cultuur met respect voor elkaar wil toch iedereen? Samen met de andere eigenaren wordt dit nog eens versterkt. Als AGRO vinden we dit een sterke waarde en we willen daar in de toekomst verder in investeren.’

Bazuijnen: ‘Er gaat veel tijd zitten in het onderzoeken van potentiële overnamekandidaten. Je moet weten of het past. Dit besluit wordt genomen op het hoogste niveau. Wordt de culturele ‘match’ hierin meegewogen?’

Feiter: ‘Ja, hier wordt zeker naar gekeken. Het M&A-team doet de voorgesprekken en schat in of het lokale management past binnen de AGRO-cultuur. Is er geen klik dan stopt het daar al. Dat hebben we meerdere malen gehad. We zoeken echt naar de juiste match. Het gaat werkelijk om de ondernemer, het management en de bedrijfscultuur en daarna komt het fysieke bedrijf. Ook dat moet kloppen natuurlijk, maar hardware is aan te passen, de personen daarentegen hebben hun eigen profiel met hun eigen sterke punten. Het is van belang juist deze te benutten.’

Bazuijnen: ‘AGRO Merchants bestaat nog maar sinds 2013. Kun je eigenlijk wel al spreken van een eigen bedrijfscultuur? Is die herkenbaar?’

Feiter: ‘AGRO Merchants heeft in het begin met name familiebedrijven overgenomen. Dit typeerde dan ook de cultuur in het begin. Kenmerkend voor die cultuur is de nuchterheid en klantgerichtheid. Dit werkt door tot op de werkvloer. De goede elementen van deze cultuur willen we behouden. Maar volgend jaar gaan we dat meer in een AGRO-jasje verpakken. Dit vereist een zorgvuldige aanpak samen met onze medewerkers, onze klanten en leveranciers. Dat is zeker een uitdaging omdat we familiebedrijven hebben die al meer dan 80 jaar bestaan. Je kunt je voorstellen dat stakeholders met een langdurige relatie in eerste instantie sceptisch zijn. De ervaring leert echter dat we juist van medewerkers en relaties horen dat voor hen niets ten nadele maar juist ten goede is veranderd en dat positieve gevoel willen we graag zo houden en zelfs versterken. Daarnaast moeten we zorgen dat, nu we hard groeien, de onderneming beheersbaar en onder controle blijft. Dit doen we door het uitrollen van een goed ontwikkeld, op onze branche gericht, IT-systeem in Europa. De eenduidige opbouw en tijdige beschikbaarheid van KPI’s helpen ons in de beheersing van de logistieke en financiële processen. Er is dus wel een beweging naar een meer ‘corporate’ structuur.’

Bazuijnen: ‘Iets anders. Als internationaal opererende onderneming vaart AGRO Merchants wel bij globalisering. Politiek en economisch gezien lijkt anti-globalisering aan invloed te winnen. Daar zal je op moeten inspelen.’

Feiter: ‘Dat klopt, maar in onze markt zijn de internationale voedselvolumes enorm. Wereldwijde voedselstromen blijven bestaan door de wens naar specifieke producten of een voortdurende vraag naar producten waarvan de seizoenpatronen opgevangen moeten worden. Ook zien we dat bepaalde landen ‘gespecialiseerd’ zijn in bepaalde producten. Zo is Nederland samen met België de grootste frietleverancier ter wereld. Een andere ontwikkeling waaruit de dominantie blijkt van globalisering is dat blue chip corporates hun CO2 footprint willen verkleinen. Onze nieuwe locaties, waaronder de zojuist geopende uitbreiding in het Westland en de nieuwbouw op de Maasvlakte, hebben een BREEAM excellent keurmerk. Dit is een keurmerk voor milieu en ARBO. Onze klanten eisen dat en daarnaast is het ook nog eens fiscaal aantrekkelijk. De toegevoegde waarde van AGRO Merchants zit in onze internationale spanwijdte. Wij willen onze klanten, waar zij dan ook gevestigd zijn, in één keer ontzorgen (‘one-stop-shop’). Veel collega’s uit de branche zijn daarentegen regionaal georganiseerd.’

Bazuijnen: ‘Je hebt het over regionaal georganiseerde partijen in de markt. Is er geen sprake van consolidatie in jullie sector?’

Feiter: ‘Ook in onze sector gaat de consolidatie de komende jaren versnellen. Je ziet ook bewegingen vanuit het transport die voorwaartse integratie toepassen en opslagbedrijven overnemen. Dit vraagt ook weer aanpassing van onze strategie. Neemt niet weg dat voor niche bedrijven nog steeds een markt is. Echter bedrijven met een ‘stuck-in-the-middle-strategie’ gaan het in de toekomst moeilijk krijgen.’

Bazuijnen: ‘Ik zie in de markt dat andere, vaak kleinere spelers, schrikken van jullie groei en manier van opereren. Jullie steken het lontje aan.’

Feiter: ‘Dat kan ik me goed voorstellen, want dit is werkelijk nieuw voor deze branche. Wat onze branche typeert zijn met name eerste en tweede generatie eigenaren die hun eigen positie in de markt hebben. Door de consolidatie wordt van hen verwacht dat ze een duidelijk strategie en visie bepalen en hierop de onderneming veranderen om de toekomst zeker te stellen. AGRO Merchants heeft deze duidelijke strategie en visie. Wij hebben een wereldwijde propositie. Daaraan doen we geen concessies. We zien veel kansen. Je ziet dat producenten veel logistieke handelingen uitbesteden. Aan die vraag kan AGRO Merchants voldoen. Wij bieden ondernemingen flexibiliteit en diversiteit. Of anders gezegd: ‘value-added logistics’ en ‘value-added services’. Er zijn weinig partijen in de markt die dit zo snel en op een dergelijk grote schaal kunnen.’

Bazuijnen: ‘In hoeverre speelt de dynamiek van jullie private equity-financieringspartner een rol in jullie manier van zakendoen?’

Feiter: ‘Er is veel know-how aanwezig bij private equity en ook de afgelopen jaren is bewezen dat ze bedrijven echt verder kunnen helpen. Wij zien dit ook bij AGRO Merchants gebeuren. Oaktree houdt ons mede scherp om de organisatie en resultaten te verbeteren en maakt het (financieel) mogelijk onze strategie uit te voeren. Oaktree is in staat snel te schakelen als het gaat om investeringen, uitbreidingen of overnames. Zo kan AGRO Merchants snel en adequaat op de markt reageren en aan de klantwensen tegemoetkomen. Uiteindelijk wil Oaktree op termijn een goed rendement behalen op haar investering, en dit is ook onze wens.’

Bazuijnen: ‘En hoe beïnvloedt deze partnership jouw eigen finance-rol?’

Feiter: ‘Het is uiteraard de bedoeling dat de investeringen van Oaktree in AGRO Merchants financieel resultaat opleveren. Een onderdeel van mijn taak is om hierop toe te zien en scherp te blijven op performance. Dat hangt nauw samen met de groeiambities die we hebben. De financiële onderbouwing van de expansies moet kloppen. Bij ons bestaan ‘business as usual’ en ‘build’ constant naast elkaar. Daar komt veel bij kijken. Er is veel positieve energie aanwezig binnen het bedrijf om deze balans te bewaken.’

Meer informatie:

www.agromerchants.com
www.deutschebank.nl

Reageren op dit artikel?

peter.bazuijnen@db.com

Footer Navigation:
Last Update: 29.11.2016
Copyright © 2019 Deutsche Bank AG, Frankfurt am Main