Deutsche Bank Search
Primary Navigation:

Acquisitieve groei bij DNA Green Group (pagina 3)

De Haas: “DNA Green Group is in april 2013 ontstaan uit de fusie tussen Dümmen en Agribio Group. Hoe verloopt de integratie van deze bedrijven? Welke lessen kun je meegeven aan andere CFO’s die een fusie overwegen?”

Gerritzen: “De integratie verloopt goed. We zitten ongeveer op 90 procent. De belangrijkste les is dat je continu extern gefocust moet blijven. Op je klanten en je business partners. Die willen weten waar ze aan toe zijn. Doe je dat niet, dan loopt gegarandeerd een stuk van je business weg. Een fusie is een complexe operatie die je zorgvuldig moet voorbereiden, monitoren en bijschaven waar dat nodig is met project- en changemanagement-teams. Dat geldt voor de harde aspecten – processen, systemen, ICT, management capabilities – en de culturele aspecten. Hoe communiceer je over de veranderingen? Hoe zorg je ervoor dat cultuurverschillen geen obstakel maar een verrijking worden? Het managementteam heeft een belangrijke verantwoordelijkheid in het overbrengen van deze boodschappen.”

De Haas: “Veel fusieprojecten zijn intern gericht en zodoende niet client-centric. Ik zie dat DNA Green Group dit goed aanpakt door duidelijkheid te geven aan stakeholders. Zo verklein je de kans op ongewenste excessen.”

Gerritzen: “In de VS, waar, gedreven door de markt, de impact op de interne organisatie vrij groot was, hebben we de integratie snel en goed doorgevoerd. In Europa, met haar separate markten en veelheid aan stakeholders, hebben we dat minder gedaan, ook omdat in de Europese markten altijd meer overlap is. Daar zie je op een aantal plekken dat duidelijkheid geven en doorpakken met beleid dan cruciaal is. Dat kun je niet te lang laten liggen. Als CFO stuur ik samen met de projectteams deze reorganisatie- en herstructureringsprocessen aan. Als bewaker van de interne procesveranderingen, maar met de blik naar buiten gericht en met aandacht voor commercie.”

De Haas: “DNA Green Group is deels in handen van investeringsmaatschappij H2 Equity Partners. Welke rol speelt H2 Equity Partners in jullie buy-and-build strategie?”

Gerritzen: “H2 Equity Partners is al 6 jaar actief in onze sector en sinds 4 jaar actief betrokken bij onze organisatie en onze buy-and-build strategie. Een samenwerking die we als prettig en nuttig ervaren. We houden elkaar scherp. Zo kunnen we ons portfolio effectief managen, kansen identificeren, maar ook bepalen welke acquisities we niet doen. De afgelopen jaren hebben we flink geïnvesteerd in onze global footprint, onze schaalgrootte. Dat hebben we nu goed op orde. H2 Equity Partners speelt een belangrijke ondersteunende rol in het verder uitbouwen van dat wereldwijde netwerk. We zijn daarbij selectief in onze acquisitiestrategie en kijken met name naar kansen in nieuwe geografische gebieden en nieuwe product-markt-combinaties.”

De Haas: “Wat is de essentie van buy-and-build?”

Gerritzen: “Buy-and-build is de implementatie van je analyse van je sector. Het is een strategie die moet aansluiten op de business logica van jouw sector. Wat je bijvoorbeeld ziet in de groentesector is dat, na een flinke consolidatieslag, de Top-10 ongeveer 80 procent van de markt doet. Dat is een trend die wij ook verwachten in onze sector. Om mee te kunnen gaan in deze door technologie en retail gedreven consolidatieslag investeren wij in R&D, een wereldwijde sales organisatie en een breed aanbod. Wellicht dat we in de toekomst ook naar andere groeimodellen gaan kijken, maar gezien de business fundamentals die relevant zijn voor onze sector, verwacht ik niet dat onze buy-and-build aanpak snel zijn houdbaarheidsdatum zal bereiken.”

Reageren op dit artikel?
freek-de.haas@db.com

Verder lezen:

http://dummenorange.com/
http://www.deutschebank.nl

 

Footer Navigation:
Last Update: 29.11.2016
Copyright © 2019 Deutsche Bank AG, Frankfurt am Main