Deutsche Bank Search
Primary Navigation:

CFO Bosal over de supply chain (pagina 2)

Om die industrie wereldwijd te kunnen bedienen met een global platform zijn we actief geworden in nieuwe landen, zoals de VS, Mexico, Brazilië en Rusland. Daarnaast hebben we door middel van een aantal acquisities binnen Bosal Group een nieuwe divisie opgezet: ‘Automotive Carrier and Protection Systems’ (ACPS). Een prachtige, innovatieve sector waarin we een aanzienlijk marktaandeel hebben en mooie resultaten boeken. Met het aantreden van onze nieuwe CEO zijn we een periode van strategische heroriëntatie ingeslagen met focus op productontwikkeling, procestechnologie en nieuwe systemen. Dit houdt ondermeer in dat we bewuste keuzes maken in wat we wel en niet doen…”.

Van Rossum: “…in een automotive sector met een enorme geografische spreiding, grote projecten en grote dynamieken…”
Van Boesschoten: “…hetgeen inhoudt dat je scherp moet zijn in je keuzes en oog moet blijven hebben voor details.”

Van Rossum: “Hoe vertaalt die dynamiek zich in de waardeketen?”
Van Boesschoten: “Algemeen gesteld is het zo dat je te maken hebt met een spanningsveld tussen het resultaat dat je op de korte termijn behaalt en je voorbereidingen op de toekomst. De afgelopen jaren zijn we erin geslaagd de order intake voor zowel Emission Control Systemen als voor ACPS enorm te vergroten waardoor de omzet (met een vertraging van circa twee tot drie jaar) substantieel gaat groeien. Deze groei gaat gepaard met veel vóórfinanciering. OEM’s zijn er erg goed in om de financiering van de supply chain zoveel mogelijk bij hun toeleveranciers te leggen. Groei moet zo min mogelijk cash absorberen. Daar hebben wij ook mee te maken. We hebben klanten in buitengewoon sterke posities, maar ook onze leveranciers, voornamelijk staalfabrikanten, zijn krachtig. Wij kunnen dus niet zomaar onze financieringsbehoefte verleggen naar onze leveranciers. We lopen dan het risico dat onze groei veel cash opslokt. Een manier om daarmee om te gaan is balance sheet management met als integraal onderdeel daarvan supply chain finance.”

Van Rossum: “Hoe hebben jullie dat precies ingericht?”
Van Boesschoten: “Gegeven de dynamiek in de waardeketen, hebben we een programma opgestart dat de druk op werkkapitaal en vóórfinanciering voor een groot deel moet wegnemen. Dat is balance sheet management; een manier van werken waarvoor Bosal voorheen onvoldoende aandacht had. Dat had te maken met onze focus op groei en rendement en minder op cash. De toegang tot cash binnen de Bosal Group was eigenlijk te eenvoudig. Met balance sheet management kijken we naar de gehele beslaglegging op kapitaal en zoeken we naar manieren om hier efficiënter mee om te gaan. Ik heb geïdentificeerd waar in de organisatie kapitaal vastzat dat onvoldoende rendeert en kwam op die manier tot een bedrag van 90 miljoen euro. Dat zit voor een deel in crediteuren, maar ook in onroerend goed, voorraden, vorderingen en vóórfinanciering van gereedschappen. Omdat onze toekomstige cashbehoefte groot is, denk aan de order intake die we nu realiseren, hebben we intern een hoge hurdle rate gezet op investeringen. Alleen door geld vrij te maken, kan die hurdle omlaag, waardoor we extra investeringsruimte creëren voor de Bosal bedrijven. Dat is goed voor Bosal en dat wil iedereen ook. Het project balance sheet management heeft een win-winsituatie gecreëerd waardoor er enorm veel draagvlaak voor het project is binnen de Bosal Group. Van die 90 miljoen euro die ik geïdentificeerd heb, hebben we een target gesteld voor de hele Group om 60 miljoen euro binnen één jaar vrij te maken. De instrumenten die we dan ontwikkeld hebben, brengen we onder bij treasury. De target gaan we halen en hierin zit ook supply chain finance. De steun voor het bredere project werkt ook door in het draagvlak voor supply chain finance.”

Footer Navigation:
Last Update: 29.11.2016
Copyright © 2019 Deutsche Bank AG, Frankfurt am Main