Deutsche Bank Search
Primary Navigation:

De unieke eigenschappen van familiebedrijf Miele Nederland (pagina 4)

Hoving: Is er sprake van een trend naar meer centralisatie?

Ruts: Miele is de laatste jaren meer op centralisatie gericht en presenteert vanuit een centraal geleide aanpak bijvoorbeeld R&D-voorstellen aan de landen of voorstellen voor synchronisatie van IT. Dat heeft overigens niets met een familiebedrijf te maken maar met een centralisatieslag die is ingezet. Als elk land met eigen R&D-modellen blijft werken, is dat nu eenmaal niet erg efficiënt. Ook wordt er gekeken naar het centraliseren van marketing. Tot voor kort had elk land in Europa een eigen reclamebureau. Nu is Miele bezig om dat te centraliseren en te clusteren.

Verder heb ik regelmatig contact met collega’s uit andere landen over benchmarking en best practices. Daar staat men zeker open voor op het hoofdkantoor. Ook hier geldt: wil je stappen maken, dan moet je proactief zijn. Ga aan de slag, ga erop af en geef sturing aan het proces. Men ziet binnen Miele Nederland als een praktisch land op het gebied van ontwikkelingen, bijvoorbeeld op het gebied van het testen van nieuwe businessmodellen.

Zo onderzoeken we nu in Nederland of een franchisemodel een van de alternatieve distributiekanalen zou kunnen worden en worden er producten op de Nederlandse markt getest. We zijn zeker geen proeftuin, maar het is wel praktisch voor ons hoofdkantoor dat het zo dichtbij is en de markten vergelijkbaar zijn.

Op het gebied van het toepassen van social media loopt Nederland wel voorop. In Nederland zijn we gestart met een duidelijke social mediastrategie en inmiddels zitten we met Duitsland en Oostenrijk in een werkgroep om de richtlijnen voor social media voor Miele te bepalen. Ook zijn we een werkgroep gestart op het gebied van inkoopmogelijkheden. Samen met de CFO’s van enkele landen bekijken we hoe we dat kunnen centraliseren. Niet geformaliseerd maar in een projectachtige omgeving. 

Miele gaat overigens wel uit van de kracht van de lokale aanwezigheid en vindt het belangrijk om heel dicht bij de klant te staan, wetende dat een klant in Nederland anders is dan in de Filipijnen. Het lokale management krijgt daar veel vrijheid in. Stel dat een kleur van een stofzuiger in land A wel goed aanslaat en in land B niet, dan wordt dat aangepast aan de lokale situatie.

Hoving: Welke adviezen kun je als CFO meegeven aan de CFO’s van Nederland?

Ruts: Zoveel tips heb ik niet. Doe je werk goed en lever altijd kwaliteit. Naast onze langetermijnvisie is er natuurlijk ook de dagelijkse focus op kosten, working capital en cash. Dat blijft belangrijk, ook bij Miele. Zorg ervoor dat er mensen van verschillend pluimage in je bedrijf werken die ook elders hebben gewerkt en die een familiebedrijf goed begrijpen. Je moet in de cultuur van een familiebedrijf passen. Een nieuwe medewerker krijgt hier bij zijn of haar indiensttreding letterlijk een Miele-jas. Je behoort dan tot de familie. Daar past een bepaald type medewerker bij. Daarnaast is het bij Miele gewoon een kwestie van hard werken, want elke dag opnieuw geldt hier: ‘immer besser’.

Verder lezen:
• www.miele.nl, www.miele.com, www.miele-professional.nl
• www.deutschebank.nl > The Financial Agenda/Internationaal ondernemen

Reageren op dit artikel?
kees.hoving@db.com

Footer Navigation:
Last Update: 29.11.2016
Copyright © 2019 Deutsche Bank AG, Frankfurt am Main