Deutsche Bank Search
Primary Navigation:

Focus op Private Equity (pagina 2)

Ambitieus én realistisch

“Een reden voor een bedrijf om te kiezen voor private equity als nieuwe aandeelhouder is dat het managementteam de ambitie heeft om buiten Nederland te groeien”, legt Hilhorst uit. “Een andere is dat een bedrijfsonderdeel verzelfstandigt nadat de moedermaatschappij heeft besloten dat dit onderdeel niet meer tot de kernactiviteiten behoort. Buitenlandse expansie of een zogenoemde ‘carve-out’ zijn situaties waar private equity partijen veel ervaring mee hebben. Met private equity hebben bedrijven een professionele en gedisciplineerde aandeelhouder, die beschikt over een uitstekend netwerk dat wordt ingezet om de onderneming verder te helpen.”

Hilhorst: “De doelstelling van IK Investment is altijd om de operationele winst binnen vijf jaar te verdubbelen. Een verdubbeling is een ambitieuze doelstelling, maar, zo blijkt in de praktijk, niet onrealistisch. Door te investeren in groeibedrijven met een managementteam dat onze groeiambitie deelt, kom je vrijwel altijd tot een goed resultaat. Het is uiteraard wel het management dat het moet doen. Een aantal jaar geleden waren we betrokken bij een overname van een Belgisch bedrijf dat eigendom was van zes families. Een uitdagende situatie omdat het bedrijf onder de voormalige aandeelhoudersstructuur stil had gestaan en het, deels externe, managementteam in hoog tempo een nieuwe strategie moest ontwikkelen en tegelijkertijd een aantal operational excellence programma’s moest doorvoeren.”

“Een verdubbeling van de operationele winst binnen vijf jaar is een ambitieuze,
maar realistische doelstelling” – Remko Hilhorst, IK Investment Partners.

“Bij verkoop van bedrijven zijn er meestal drie opties”, redeneert Koch. “Een beursintroductie, verkoop aan een strategische koper of verkoop aan een private equity partij. In de praktijk is de eerste optie alleen weggelegd voor de grotere bedrijven, brengt het veel formaliteiten met zich mee en heeft management meestal te maken met een diversiteit aan aandeelhouders op afstand. Een nadeel van de tweede optie is dat management eindverantwoordelijkheid verliest. Het derde scenario leidt tot een situatie waarin het management – vrijwel altijd als mede-eigenaar –, de raad van commissarissen (RvC) en private equity samen invloed uitoefenen op de visie en strategie van de onderneming. In dit scenario is er geen ruimte voor een verborgen agenda. De rollen en doelen zijn goed gedefinieerd. Private equity adviseert, stuurt en investeert, het management is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding, de strategie en een duidelijke focus en de RvC controleert. Deze transparantie is ook gunstig voor de bankrelatie van het bedrijf. Mede dankzij uitgebreide managementinformatie kan een financieringspartner beter inschatten waar de behoeften liggen en welke oplossingen daarbij passen. Als voorwaarde voor groei zal private equity bovendien heldere en efficiënte processen binnen de onderneming verlangen, bijvoorbeeld om te voorkomen dat groeiambities worden gefrustreerd door kwaliteitsissues met klanten.”

Banken en operational excellence

Koch legt uit dat Deutsche Bank rondom vraagstukken van een klant zogenoemde ‘Client Services Teams’ (CST’s) formeert. In die teams bespreken relevante (product)specialisten mogelijke oplossingen die de behoeften van de klant adresseren. “Je verdiept je maximaal in de specifieke situatie van de klant om zo een strategische partner te kunnen worden. Vervolgens probeer je met oplossingen voor de klant te komen, die echt waarde toevoegen. Er zijn verschillende invalshoeken. Zijn er behoeften op het vlak van werkkapitaaloptimalisatie? Dan zijn er allerlei supply chain finance oplossingen, zoals Supplier Finance, Accounts Receivable Programmes of Asset Based Lending. Ook op cashmanagement gebied zijn er meerdere mogelijkheden. Denk aan het stroomlijnen van transacties in vreemde valuta, het vrijmaken van ‘trapped cash’ in landen als China en Brazilië en het benutten van de mogelijkheden van SEPA voor het efficiënter inrichten van het betalingsverkeer. Een buyout situatie is doorgaans een goed moment om dit soort zaken te optimaliseren. De keuze voor de juiste bank is dan cruciaal.”

“Omdat private equity zeer zorgvuldig te werk gaat bij investeringsbeslissingen, maken ze als het ware een voorselectie
van krachtige klanten voor een bank.” – Maarten Koch, Leveraged Finance Deutsche Bank

Deze laatste constatering wordt onderschreven door Hilhorst die in de praktijk ziet dat deze verbeterpunten soms onderbelicht blijven. “Een internationaal opererend bedrijf heeft behoefte aan inzicht in de werkkapitaalsituatie in de landen waar deze actief is. Wat zijn de cashposities? Kunnen betalingen centraal goedgekeurd worden? In dat opzicht sluit de dienstverlening van internationale zakenbanken goed aan op de doelen die wij ons als private equity stellen en werken we dus aanvullend. We weten ook goed wat we aan elkaar hebben, omdat elkaars werelden redelijk inzichtelijk zijn. Dit vertaalt zich in een professionele relatie.”

Koch schetst nog een bijkomend voordeel van de samenwerking. “Omdat private equity zeer zorgvuldig te werk gaat bij investeringsbeslissingen, maken ze als het ware een voorselectie van krachtige klanten voor een bank. Bedrijven die wij als bank mogelijk toegevoegde waarde kunnen bieden. Private equity kent ons als een partij die met hoogwaardige financieringsoplossingen op een professionele, flexibele manier een bijdrage kan leveren aan de groeistrategie van bedrijven in binnen- en buitenland en in voorkomende gevallen dus ook de doelstellingen van private equity. Een win-winsituatie.”

Dit artikel is gebaseerd op een gezamenlijk interview met Remko Hilhorst, IK Investment Partners en Maarten Koch, Leveraged Finance Deutsche Bank.

Footer Navigation:
Last Update: 29.11.2016
Copyright © 2020 Deutsche Bank AG, Frankfurt am Main